自从我提出“小采购”（见 "小采购"难在忘却）、“大采购”的一说以来，经常有人说，我手下几十号人，每年采购成百亿元，公司花的每一分钱都是经过我们采购部，你还说我们是“小采购”？

其实“大采购”与“小采购”的区别不在于花了多少钱，或者钱是否是经过采购的手，而在于采购在做什么事、增加什么价值。

“小采购”沉溺于事务层面的订单管理，询价、下单、跟单、催货、验收、付款，围绕订单 转。“大采购”侧重战略层面的关系管理，对内理顺与客户部门的关系、通过理顺需求来管理供给；对外选择、管理合适的供应商，通过确保供应商的总体绩效而解 决订单层的问题。“小采购”是内向的，局限在采购部门，以被动执行为主；“大采购”是外向的，介入跨部门业务，积极影响需求计划。“小采购”是部门指标下 的价格导向，“大采购”是公司目标下的总成本导向。不难看出，“小采购”和“大采购”在做不同层面的事，对公司的价值自然不同。

那么，如何从“小采购”过渡到“大采购”呢？

第一是人才先行。你没法靠“小采购”的人做“大采 购”的事：他们达不到那水平。你要么得培训，要么得招聘。十年前我刚从MBA毕业的时候，被硅谷的一个高科技公司招聘。当时该公司正处于从“小采购”向 “大采购”的过渡阶段。采购的老总经常说，说公司花两倍的成本，招你们这帮MBA来，就是要你们做更高层次的事。这位老总还全面培训员工，凡是采购经理和 采购员都得通过供应管理协会的认证。现在，这个公司在采购和供应链管理上的佼佼者。Tom Linton在LG电子担任首席采购官期间，LG成为全球“注册采购经理”密度最高的公司，也看得出他对培训的重视。

第二是增加技术力量。采购的成功，很大程度上取决于 是否能有效帮助和管理设计部门。采购看上去是个文科行业，其实技术性很强，例如计算目标成本，你得懂材料、懂生产、懂设计；再如评估、选择供应商、解决质 量问题，你得懂技术、懂生产管理、懂质量控制。采购没有自己的技术力量，就只能依靠设计部门，那就自然沦为设计部门的小跟班，不可能跟设计部门平等对话， 哪能积极影响、管理设计部门，采购的最大内部客户呢？上面说到的这个硅谷公司，十年间采购工程师的人数翻了三倍多，拥有足够的技术力量，一方面能摆平供应 商有关的技术问题，减轻了设计部门的负担；另一方面也能制衡设计，确保设计优化。可以说，技术力量对内是管理内部客户、对外是管理供应商的关键。

第三是采用信息技术，把采购人员从琐碎的交易业务中解放出来。 硅谷有一个高科技公司，十多年前还在用传真给供应商发订单，订单的确认、交期、支付都是人工操作，一帮采购员整天疲于奔命，订单处理都做不完，哪有精力来 管理内部客户、提高供应商整体绩效呢？自从该公司建立网上供应商平台以来，订单操作都上了网、自动化了，采购员只处理那些例外，有更多的精力处理供应商层 面的事，采购部门的绩效大幅提升。我这几年经常拜访一些大型本土企业，发现他们的员工，特别是管理层，习惯性地加班加点，忙什么？整理数据、汇总报表呗。 他们也知道“大采购”的价值，知道选择供应商、管理内部客户的重要性，但实在是心有余而力不足。分散、陈旧的信息系统不改变，这些公司的采购注定在“小采 购”的泥淖里继续打滚